CAC в маркетинге: как посчитать полную стоимость клиента и окупаемость по каналам

Маркетолог приносит на встречу цифру: клиент из Директа обходится в 7 500 ₽, окупается быстро, давайте добавим бюджет. Финансист открывает управленческий отчёт и видит, что на привлечение за месяц ушло заметно больше. Начинается спор, где проигрывают оба: у одного неполная цифра, у другого нет понимания, откуда взялась разница.

Стоимость привлечения клиента, CAC, обычно считают по формуле в одну строку: расходы делим на новых клиентов. Формула верна, но всё решает то, что считается расходами. Рекламный кабинет видит только медиабюджет, а клиента приводят ещё люди, подрядчики, сервисы и менеджеры, которые разговаривают с лидами.

Дальше разберём, из чего складывается полная стоимость привлечения клиента, чем отличаются общая и платная цифры, как считать срок возврата на маржу и где проходят границы решений. Отдельно посмотрим на случай, когда когорт мало, а данных для прогноза не хватает. Пример в цифрах гипотетический, но логика расчёта рабочая.

Что теряется между рекламным кабинетом и управленческим отчётом

Кабинет честно показывает то, что списал с баланса: показы, клики, расход. Всё остальное он не видит. Поэтому цифра оттуда годится для работы со ставками и креативами, но не для вывода о том, сколько на самом деле стоит новый платящий клиент.

Мимо расчёта обычно проходят пять групп затрат:

• Зарплаты. Доля времени перформанс-маркетолога, дизайнера, аналитика, контент-менеджера, которые работают на канал. Берут ФОТ с налогами и взносами, а не сумму на руки.
• Подрядчики. Агентство, фрилансеры на креативы, тексты и посадочные страницы, ведение кабинетов. Их счета часто проходят по другой статье бюджета и до маркетингового отчёта не доходят.
• Сервисы. Сквозная аналитика, коллтрекинг, конструкторы лендингов, рассылки, CRM в части, которая обслуживает привлечение.
• Комиссии. Вознаграждение площадок и маркетплейсов, партнёрские выплаты, эквайринг на первый заказ, если без привлечения его бы не было.
• Время продаж. Менеджеры, которые обрабатывают заявки и доводят их до оплаты. В B2B это часто самая крупная строка после медиабюджета.

По отдельности каждая строка выглядит мелкой, но вместе они легко добавляют к цифре из кабинета треть или половину. Именно поэтому маркетолог и финансист приходят на встречу с разными числами.

Как делить общие затраты между источниками трафика

Самая спорная часть расчёта начинается там, где человек или сервис работает сразу на несколько направлений. Один аналитик собирает отчёты по контексту, рассылкам и партнёрам. Один дизайнер рисует баннеры для поисковой рекламы и обложки для соцсетей. Подписка на сквозную аналитику стоит одну сумму на весь отдел. Это та же проблема, что и в атрибуции заказов, только со стороны затрат. Если оставить такие расходы «общими», они выпадут из цифры каждого источника, и все показатели окажутся заниженными. Если приписать всё одному источнику, он незаслуженно покажется убыточным, а соседи получат бесплатный рост на бумаге.

Универсального правила нет, но есть четыре рабочих способа. Выбирать между ними нужно по тому, что реально отражает нагрузку.

• По трудозатратам. Сотрудники раз в месяц или квартал оценивают, сколько процентов времени ушло на каждое направление. Подходит для зарплат специалистов, которые заметно переключаются между задачами. Минус: оценки на глаз почти всегда округляются в пользу самого шумного направления.
• По доле медиабюджета. Проще всего считать и объяснять. Работает, когда нагрузка на команду действительно растёт вместе с бюджетом, например при ручном управлении ставками. Не работает, если дорогое направление почти не требует внимания, а дешёвое съедает половину недели.
• По доле заявок. Хорошо подходит для расходов на отдел продаж и обработку обращений. Чем больше лидов принёс источник, тем больше времени менеджеров он забрал.
• Поровну. Только для небольших общих сумм, которые не влияют на вывод. Например, подписка на сервис за несколько тысяч рублей в месяц.

Чтобы расчёт не превратился в предмет торга, держитесь нескольких договорённостей:

1. Зафиксируйте правило распределения на квартал и не пересматривайте его задним числом после того, как увидели результат.
2. Проверяйте, что сумма долей по всем направлениям равна ста процентам. Звучит очевидно, но потерянные пять или десять процентов встречаются постоянно.
3. Расходы, которые нельзя привязать к источнику (бренд, общий сайт, CRM), держите отдельной строкой. В итоговую цифру по всей компании они входят, а в цифру отдельной площадки нет.
4. Пересматривайте доли при смене структуры: ушёл подрядчик, запустилось новое направление, сократился штат.

Побочный эффект такой дисциплины приятен. Когда у каждой строки затрат есть владелец и правило, спор «а почему у вас так дорого» превращается в обсуждение конкретной строки, а не всей методики.

Пример: от цифры из кабинета до срока возврата на маржу

Возьмём то же направление, что в начале статьи. Цифры гипотетические, но порядок величин встречается у онлайн-магазинов со средним чеком в районе девяти тысяч рублей.

Теперь о возврате. Первый заказ приносит 9 000 ₽ выручки. Валовая маржа после себестоимости, доставки и возвратов составляет 40 процентов, то есть 3 600 ₽ с заказа. Допустим, по когорте видно, что после первой покупки человек делает в среднем ползаказа в месяц. Тогда накопленное число заказов на покупателя равно 1 + 0,5 × t, где t обозначает число месяцев.

Посмотрим, как меняется срок возврата в зависимости от того, что мы сравниваем:

• Цифра из кабинета и маржа. Нужно набрать 7 500 / 3 600, около 2,1 заказа. Это примерно 2,2 месяца.
• Полная цифра и маржа. Нужно набрать 11 000 / 3 600, около 3,1 заказа. Это примерно 4,1 месяца.
• Полная цифра и выручка. Нужно набрать 11 000 / 9 000, около 1,2 заказа. Это примерно 0,4 месяца.

Одно и то же направление выглядит как «возвращается за две недели», «за два месяца» или «за четыре месяца» в зависимости от того, какие деньги вы поставили в числитель и знаменатель. Честный здесь только вариант «полная цифра и маржа»: он учитывает все затраты и сравнивает их с тем, что реально остаётся в компании. Если у вас кассовый разрыв и деньги нужны быстрее, чем через четыре месяца, это уже вопрос не маркетинга, а финансирования, и цифра нужна именно такая.

Обратите внимание на ещё одну деталь. Среднее число повторных заказов берётся из когорты, а не из общей базы (как её собрать, мы разбирали в статье о когортном анализе). В общей базе лежат и свежие покупатели, которые ещё не успели вернуться, и старые, пришедшие в другую эпоху. Смешивание даёт среднюю, которая не описывает ни тех, ни других.

Общий и платный CAC: какой показывать и когда

Общий показатель делит все расходы на всех новых платящих, включая тех, кто пришёл из поиска, по рекомендациям или напрямую. Платный берёт только рекламные источники и только людей, которых они привели. У них разные задачи, и путать их опасно.

Полезно следить за динамикой пары. Если общий показатель снижается, а платный растёт, органика прибавляет быстрее, чем дорожает реклама. Хорошая новость тогда прячет проблему в платных источниках. Если платный стабилен, а общий растёт, скорее всего, просела органика, например упали позиции в поиске или схлынул эффект от крупной публикации.

Длинный цикл сделки: когда расходы и платящие живут в разных месяцах

В B2B от первого касания до оплаты нередко проходят два-три месяца. Расходы января приводят заказчиков в марте. Если делить расходы месяца на оплаты того же месяца, показатель будет прыгать без всякой причины: то красивый, то пугающий.

Решение простое: привязывайте расходы к месяцу, когда пришёл лид, а оплаты к той же когорте лидов. Тогда расходы января сравниваются с оплатами, которые принесли январские лиды, даже если деньги пришли в марте. Пока когорта не дозрела, её цифра предварительная, и это стоит подписывать в отчёте.

Срок дозревания берите из своей CRM: посмотрите, за сколько дней закрывается 80–90 процентов сделок, которые вообще закрываются. Если это 75 дней, когорту можно считать почти окончательной через два с половиной месяца. До этого момента разумнее сравнивать когорты на одинаковом возрасте, например конверсию в оплату на 30-й день.

Для сделок с долгим циклом в затраты обязательно входит время продаж: несколько встреч, расчёты, коммерческие предложения. Иногда именно эта строка, а не реклама, делает канал дорогим.

Три числа, которые нужны до решения о бюджете

Один показатель редко годится для вывода «лить больше» или «сворачивать». Даже честная полная цифра сама по себе ничего не говорит, пока её не сравнили с тем, сколько приносит покупатель, и с тем, что произойдёт при росте расходов. Поэтому перед встречей по бюджету стоит собрать три числа.

Первое: срок возврата на маржу. Он показывает, как долго деньги будут заморожены. Для бизнеса с медленным оборотом или небольшим запасом наличных допустимый срок короче. Для компании с хорошей подушкой и дорогим продуктом можно мириться и с полугодом. Единой нормы нет, важно заранее договориться с финансистом, какой срок считается комфортным, и не двигать его в момент спора.

Второе: отношение накопленной маржи к затратам на привлечение. Его часто называют отношением LTV к затратам. Нередко звучит ориентир «три к одному», но воспринимайте его как стартовую точку, а не закон. Для подписочного сервиса с высокой маржой достаточно меньшего значения. Для магазина с низкой повторной покупкой может не хватить и большего. Главное, чтобы LTV был посчитан на маржу и за ограниченный горизонт, например за 12 месяцев, а не «за всю жизнь покупателя».

Третье: предельная цена привлечения. Средняя цифра по месяцу почти всегда лучше, чем стоимость следующего покупателя. Первые тысячи рублей бюджета забирают самую тёплую и дешёвую аудиторию, дальше начинаются более холодные сегменты. Поэтому смотреть нужно на то, сколько стоит прирост.

Покажем на примере. Бюджет вырос с 600 000 до 780 000 ₽, число новых покупателей выросло с 80 до 92. Дополнительные 180 000 ₽ принесли 12 человек. Предельная цена равна 180 000 / 12 = 15 000 ₽, хотя средняя по новому месяцу составляет 780 000 / 92, около 8 480 ₽ по медиабюджету. Если вернуть сюда те же 280 000 ₽ неизменных затрат, средняя полная цифра равна 1 060 000 / 92, около 11 520 ₽. Средняя почти не изменилась, но прирост обходится в 15 000 ₽ только по медиабюджету. При марже 3 600 ₽ с заказа это около 4,2 заказа на возврат, то есть примерно 6,3 месяца вместо 4,1. Дополнительные деньги окупаются в полтора раза дольше, чем показывает средняя. Решение «добавить ещё» упирается именно в это число, а не в красивую среднюю.

Сведём логику выбора в таблицу.

Если все три числа указывают в одну сторону, решение очевидно. Сложнее, когда они расходятся. Отдельно стоит проверить, приносит ли канал новых покупателей или забирает тех, кто пришёл бы и так: об этом статья про инкрементальность. Тогда стоит подробно проговорить с финансистом, какая из величин для компании в этот период важнее: скорость возврата или итоговая прибыль. Это честный управленческий выбор, а не вопрос методики.

Что делать, если данных мало: короткая история и нестабильные когорты

Часто расчёт нужно делать в условиях, где красивых рядов нет. Источник запустили два месяца назад. Продукт новый, и повторные покупки ещё не успели случиться. Или компания меняла цену, оффер или сайт, и старые когорты уже не показательны. Хочется взять формулу, подставить допущения и получить одну аккуратную цифру. Это самая опасная реакция, потому что одна точка создаёт иллюзию точности там, где её нет.

Вместо этого работайте в три шага.

1. Опирайтесь на фактическую накопленную маржу. Не на прогноз, а на то, что покупатели из каждой когорты уже принесли к сегодняшнему дню. Если первая когорта прожила два месяца, честно говорите: за два месяца вернулось столько-то процентов затрат. Это скучнее прогноза, зато проверяемо.
2. Стройте диапазон сценариев. Минимум три: пессимистичный, базовый и оптимистичный. В каждом меняйте один главный параметр, чаще всего число повторных заказов или долю покупателей, вернувшихся после первой покупки.
3. Назначьте точки проверки. Заранее решите, что вы будете смотреть через месяц и через три и при каком отклонении бюджет урезается или растёт.

Пример диапазона на данных выше. Пессимистичный вариант: повторных заказов нет, возврат происходит только с первого заказа, значит покупатель приносит 3 600 ₽ против 11 000 ₽ затрат и не окупается совсем. Базовый: ползаказа в месяц, возврат за 4,1 месяца. Оптимистичный: один заказ в месяц, возврат за 2,1 месяца. Разброс от «не окупается» до «окупается за два месяца» говорит больше, чем одна цифра. Он показывает, что вся судьба направления решается тем, возвращаются ли люди. Значит, до расширения бюджета нужно проверить именно это, а не торговаться за копейки на клике.

Хорошо, когда в такой ситуации бюджет увеличивают небольшими шагами и с ограничением. Например, выделяют фиксированную сумму на проверку, а не обещают руководству результат на весь квартал. Как раскладывать деньги по каналам в таких условиях, мы описали в материале о бюджете на квартал. Если за отведённый срок сигналы подтверждаются, лимит растёт. Если нет, потери ограничены заранее известной суммой.

Ещё одна ловушка малых данных: нестабильность долей. Когда в когорте 20 или 30 человек, одна крупная сделка способна сдвинуть среднюю на десятки процентов. Смотрите медиану рядом со средним и проверяйте, не держится ли вся картина на одном-двух покупателях. Если держится, в отчёте это нужно отметить прямо.

Перед тем как нести расчёт на встречу, пройдите короткий чек-лист:

• В затратах учтены зарплаты с налогами, подрядчики, сервисы, комиссии и время продаж, а не только медиабюджет.
• Общие расходы распределены по зафиксированному правилу, а сумма долей равна ста процентам.
• Новые покупатели посчитаны по данным CRM или оплат, а не по заявкам из кабинета.
• Возврат считается на валовую маржу, а не на выручку.
• Повторные заказы взяты из когорты того же периода, а не из общей базы.
• Рядом со средней ценой показана предельная цена прироста.
• Для коротких историй приведён диапазон сценариев и указаны даты проверки.
• Все допущения записаны так, чтобы финансист мог их оспорить по пунктам.

Последний пункт самый важный. Расчёт, который нельзя оспорить, никто не станет считать доказательством. Расчёт, в котором каждая цифра имеет источник и владельца, быстро превращает спор в совместную работу, и бюджет на следующий квартал обсуждают уже без взаимных обвинений.